系統動力一：忠誠 當老闆在關鍵的時刻不得不把掌控權交給外來的經理人，員工會有意識或無意識地續忠心於舊老闆。不論心裡是否清楚自己仍然忠於舊老闆，他們都會拒絕新的老闆、做出促使新老闖失敗的事情。當同事被不公平地解雇或是被組織擠出去時，類似的動力也會發生，留下來的人會繼續忠於那些運氣較差的同事，偷偷替受到不公平待遇的人破壞「有罪者」的計畫。 系統動力二：承接 想了解「承接」動力，從家族的脈絡來看是最清楚的。當小孩感覺到情況緊急，例如父親生病了，小孩會想承接這個重擔，在內心深處說：「我生病比你生病好。我生病比較好。我受苦比你受苦好。」 在小孩神奇的想法裡，他相信當他自己受苦，父親就會從疾病和痛苦中解脫，這種思維會無意識地延續到成年的生活裡，擴及其他的人際關係。這項動力在家族企業中尤其明顯，但就算不是親人，它還是有可能出現，公司的領導人可能下意識地相信只要聯盟公司仍然有赤字，他就不應該成功。這種源自童年的承接模式毫無意識地延續到了企業裡--仿佛可以透過自願的自我犧牲來平衡別人的不幸。 系統動力三：投射 有些人可能會把老闆和父親混在一起，把本來屬於親子關係的

問：我們公司裡的個人和部門之間為了競争，明争暗鬥的情況很嚴重，這套方法能發揮作用嗎？ 答:當負面的競爭、派系的情況嚴重到產生了毀滅的效應，表示組織裡有系統的糾葛，而這是最適合應用排列的情況之一，因為排列會很清楚地揭露真實的情況：通常是有某個系統原則受到破壊─或許是施與受的平衡,也或許是某個有歸屬權的人曾經被系統排除,現在又有人被不同的方法排除─於是讓問題浮出了水面。 在這種情況下,非得用中立的場景來進行不可。我們不會用屬於這個組織系統的人來當代表,因為我們無法知道他們牽連在這些動力裡的程度有多深,如果他們確實有牽連,就無法當代表,因為他們代表了特殊利益。那些與擾人的行為有關的問題,經常與個人的家庭背景有關,受害者這邊是如此,加害者那邊亦然,當我們懷疑有這種情況,可以選擇在適當的情況下進行家族系統排列,當然,必須要是牽連其中的人體認到問題的存在,想要探索這個問題並尋找解決之道,進行排列才會有用。 摘錄自：隱形的權力線：企業與組織的系統排列 克勞斯 ·霍恩等 著

問：你提到要是大家都注意系統的平衡，對公司是好的，可是當我看著這世界，我認為取得勝利的不是公平，而是殘酷無情的剝削！施與受的平衡難道不是白日夢嗎? 答：你不能只看短期。平衡是更高的原則，但它需要時間，大自然的法則會讓我們看到平衡，擺鎚總是會擺回來，不會因為它剛好停在我們最愛的那一邊而停止擺動。這個原則你到處都可以看到，不管是人類的生活還是大自然，我們的生態問題就是個直接的證據，凡是自然資源被過分剝削、人類拿取太多的地方，都在為回歸平衡付出極高的代價。 人類的心智很難接受這個簡單、普遍存在的平衡原則。他認為自己很聰明，耍起詭計，「先享受，後付款！」，現在行個險招，你將得到永遠的勝利，但這根本是錯覺！我以為我們可以只拿走、只享受，把帳單留給別人，也就是輸家去付，但我們能做到的頂多是拖延。 總有一天，你要支付更高的代價，包括複利。我們在全球化的過程中已經得到嚴厲的提醒，在這個世界上，不管你把文明的垃圾丟在哪個地方，你都不可能不受到影響，富裕的國家如美國，賦予自己消耗世界四分之一資源的權利，花錢讓自己不用減少廢棄物，然而當臭氧破洞、氣候異常，迫使美國人的

學員提出許多有趣的問題，幫助我們梳理有關系統排列的思路。 學員問：要探討工作、個人的目標或問題時，個人的家族背景扮演什麼角色？此外，當排列顯示出與家族背景有關時，你會如何進行？ 答：源自個人家族的問題會在職場上重演，這種情況比一般所認為的還要普遍。比如說，如果一個人覺得在家裡受到不公正的對待，或是曾經反抗父親卻失敗，這個人就會帶著這種感覺踏進辦公室，並常在工作環境中遭遇類似的情況。他會下意識地把老闆看作父親，產生同樣的對立，但老闆當然不清楚屬下是怎麼搞的？像這樣，衝突自然無可避免。 許多工作場合裡人際衝突的根源可能來自無意識的家庭背景。在排列中，當情況真的與家族問題有關，你可以從代表的反應看得出來。有時候，在組織排列的研討會中，如果案主同意，我們也可以探討家族問題，但這要看學員有誰、團體培養出多少信任而定。當情境不適合時，我們會建議案主進行私人的排列師指導，或是參加家族系統排列研討會。 摘錄自：隱形的權力線：企業與組織的系統排列 克勞斯．霍恩, 雷吉娜．布克 著 #家族模式 #職場 #重演 #根源 #無意識